6.1. La directiva, clave en el éxito a largo plazo
Módulo 6: Análisis de la directiva y la cultura
Invertimos en personas que tengan pasión por su negocio y un historial de asignación inteligente de capital. Si no tienen estas dos cosas, no estamos interesados. - Charlie Munger
1. Introducción: la importancia de la directiva en la construcción de empresas perdurables
En el mundo empresarial, a menudo se suele asociar el éxito de una compañía con factores cuantitativos: los estados financieros, las tendencias de mercado y las estrategias de marketing. Sin embargo, uno de los pilares que determina de forma decisiva la evolución y supervivencia de cualquier organización es la directiva. Este “núcleo de poder” es, en muchos casos, el responsable de que una empresa prospere a lo largo de los años o acabe sucumbiendo ante los retos del entorno competitivo.
La directiva actúa como el timón de un barco que navega en aguas llenas de oportunidades, pero también de riesgos. Su habilidad para trazar el rumbo, motivar a la tripulación y tomar decisiones oportunas resulta esencial. Por muy prometedor que sea un modelo de negocio, si sus líderes carecen de integridad, de claridad en la asignación de capital o de coherencia estratégica, la empresa podría terminar hundiéndose. Profundizaremos en cada faceta de la labor directiva: desde el impacto de la integridad y la cultura hasta la asignación de capital, la alineación de incentivos, la importancia de la credibilidad y la relevancia de un plan de sucesión apropiado. Cada uno de estos elementos contribuye a que la directiva se convierta en el verdadero pilar del éxito a largo plazo.
La empresa no es únicamente un conjunto de activos y actividades productivas, sino una comunidad humana con valores, sesgos, motivaciones e interacciones que se perpetúan en el tiempo. Detrás de cifras y balances se encuentran personas que toman decisiones todos los días. Es crucial, entonces, que estas personas —la directiva— no solo sean competentes, sino que actúen bajo una cultura sólida y bajo incentivos apropiados. Veremos cómo la integridad y la cultura corporativa forman la columna vertebral de un equipo confiable, y por qué la buena asignación de capital, la coherencia en los comportamientos y la alineación de incentivos determinan la fortaleza de la empresa de cara al futuro.
2. La directiva como factor clave de competitividad: más allá de los números
La directiva desempeña un papel central que va más allá de la gestión de balances y la ejecución de planes anuales. Para comprender por qué es tan determinante, imagina una escena frecuente en el mundo de los negocios: un inversor que evalúa una nueva empresa, revisa su rentabilidad, su cuota de mercado y la calidad de sus productos. A simple vista, todo parece prometedor, pero hay un elemento que puede pasar desapercibido: ¿Quiénes toman las decisiones críticas en la organización? ¿Cuáles son los valores y la visión de ese equipo ejecutivo? El track record de una compañía rara vez es sostenible si la directiva se comporta de manera deshonesta o desalineada de los intereses de los accionistas a largo plazo.
Con frecuencia, la prensa o los analistas bursátiles enfatizan el crecimiento de las ventas y la expansión internacional, pero pasan por alto la importancia de la mentalidad con la que los líderes emprenden ese crecimiento. Si el equipo directivo carece de pasión por el negocio, o si toma atajos y manipula métricas financieras a corto plazo, es posible que en unos años surjan problemas. Por el contrario, un liderazgo paciente, íntegro y enfocado en la creación de valor puede asumir proyectos más sólidos que consoliden la posición competitiva de la empresa. Esta diferencia, aunque no es evidente en un trimestre concreto, termina marcando el destino de la empresa.
El inversor inteligente no se limita a leer informes financieros. Mira más allá: examina el “ADN” de la compañía. Ese ADN se halla, en buena parte, en su cultura y en la directiva, que decide cómo se gestionan los recursos, cómo se trata a los empleados, si se incentiva la innovación o si se fomentan ambientes de presión. Todas estas variables se entrelazan y generan, a la larga, una reputación y un modo de operar que puede catapultar a la empresa o hundirla. Exploramos cada uno de los elementos que hacen a la directiva un factor de éxito a largo plazo: integridad, cultura, credibilidad, alineación de incentivos, asignación de capital y la planificación de la sucesión directiva.
3. La integridad como fundamento incuestionable
Hay tres cosas que busco en una persona: Inteligencia, iniciativa e integridad. Pero la integridad es lo más importante, porque si vas a contratar a alguien sin integridad, lo quieres perezoso y tonto. Pero si es muy inteligente es peligroso que carezca de integridad. - Warren Buffett
La palabra “integridad” suele sonar a idealismo en un mundo tan competitivo como el empresarial. Sin embargo, su relevancia es enorme. La integridad significa, en esencia, que la directiva respeta ciertos valores y los pone en práctica de modo constante, sin ceder a la tentación del atajo o la ganancia inmediata que perjudica la sostenibilidad. Para que un equipo resulte fiable, debe haber una coherencia entre lo que dice y lo que hace: prometer honestidad y luego engañar a proveedores, inversores o empleados destruye en muy poco tiempo la credibilidad que tanto cuesta ganar.
Cuando los líderes poseen un nivel elevado de integridad, se propicia la confianza en diversos niveles: la fuerza laboral siente que trabaja en un lugar donde no se toleran abusos, el mercado valora la seriedad y la transparencia, los accionistas ven reflejados sus intereses en un comportamiento responsable. También se fortalecen las alianzas con proveedores y socios, pues nadie desea involucrarse con una directiva que falta a sus compromisos o manipula información. De esta forma, la integridad se traduce en un “colchón de reputación” que puede ayudar a la empresa cuando surgen crisis externas o turbulencias en el sector.
Lejos de ser un concepto abstracto, se evidencia en las decisiones cotidianas:
Transparencia financiera: ¿Se maquillan los resultados para impresionar a analistas o se muestran las cifras reales, con un enfoque conservador y honesto?
Relación con empleados: ¿Se atienden las promesas laborales y se preocupan de su bienestar real, o se incumplen acuerdos y se somete a la plantilla a ambientes de temor?
Trato a proveedores y clientes: ¿Se actúa éticamente incluso si se podría aprovechar la falta de regulación para tener ventaja inmediata?
Cuando las respuestas a estas preguntas apuntan a la coherencia, se construye una reputación duradera. Esa reputación —y la confianza que genera— es, en gran medida, una de las barreras competitivas más fuertes que puede tener una compañía.
Basta echar un vistazo a los casos de escándalos corporativos para apreciar la importancia de la integridad. Enron, WorldCom o, Volkswagen con el fraude de emisiones, muestran cómo la falta de integridad puede llevar a la destrucción masiva de valor en un lapso sorprendentemente corto. Cuando la mentira o la manipulación se hacen sistémicas, se crea una cultura en la que la única prioridad es “cumplir metas” como sea, generando al final un desastre que puede arrasar no solo a la directiva, sino también a miles de puestos de trabajo y a la propia reputación de la marca.
Los pantalones de Costco
A mediados de la década de 1990, Costco logró un gran acuerdo de compra para vender pantalones vaqueros de la marca Calvin Klein a un precio muy competitivo. En 1996, estas prendas se vendían en Costco por $29.99 dólares el par, mientras que en otros establecimientos rondaban los $50-$60 dólares. Gracias a su política de márgenes reducidos (Costco suele limitar el margen de ganancia al ~14% del costo en productos de marca, pudieron ofrecerlos a casi la mitad del precio de la competencia, y se agotaban tan rápido como llegaban a las estanterías.
El protagonista de esta historia es Jim Sinegal, cofundador y en aquel entonces CEO. Sinegal es conocido por impulsar una cultura corporativa enfocada en el cliente y en la integridad, manteniendo costes bajos y trasladando ahorros al consumidor. Del otro lado de la anécdota está un comprador de Costco que había negociado las prendas. Este empleado consiguió posteriormente otro lote de aproximadamente 1 millón de pantalones Calvin Klein por un precio aún menor debido a que otro comprador extranjero canceló su pedido, dejando un exceso de inventario disponible a bajo coste.
Cuando llegó este segundo lote a un coste inferior (es decir, el comprador de Costco pudo adquirir los pantalones por debajo del precio pactado originalmente con el proveedor), surgió la tentación de mantener el precio de venta en $29.99 y obtener una ganancia extra por unidad. Venderlos al mismo precio más alto hubiera significado sumar aproximadamente $7 dólares adicionales de margen por cada pantalón vendido. Para cualquier minorista esto sería un gancho para aumentar los beneficios.
Sin embargo, Jim Sinegal dijo que no. Fiel a la filosofía de Costco, ordenó bajar el precio de venta al público a $22.99 para reflejar el menor coste obtenido. De esta manera, los clientes se beneficiaron directamente del descuento. Sinegal explicó su decisión de forma muy clara a sus empleados y estudiantes de negocios: “Trasladamos el ahorro al cliente, siempre. ¿Sabes lo tentador que es ganar otros $7 por prenda? Pero una vez que lo haces, es como tomar heroína. No puedes parar y lo volverás a hacer”. En otras palabras, si cedían una vez a la tentación de aumentar el margen aprovechando el bajo costo, sentarían un precedente peligroso. “Una vez que empiezas con las excepciones... cambiaría la naturaleza entera de la compañía”.